تبدیل شدن به استیو جابز - کتابی در مورد زندگی و مسیر شغلی شگفت انگیز

2024 نویسنده: Malcolm Clapton | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 03:54

پس از مرگ جابز، زندگی نامه ها، مقالات، فیلم ها و برنامه های تلویزیونی زیادی منتشر شده است. اما کتاب برنت شلندر و ریک تتزلی در میان جمع متمایز است. این یک داستان صادقانه و مفصل از زندگی و حرفه شخصی است که نمی خواست راه های ساده را دنبال کند. امروز گزیده ای از این کتاب را منتشر می کنیم که به اولین قدم های "رویاپرداز جوان" در دنیای تجارت اختصاص دارد.

من نمی خواستم تاجر باشم

داستان اولین حضور استیو جابز در اپل کامپیوتر، داستان یک رویاپرداز جوان در اوایل کارش است. پس از ایفای چنین نقش مهمی در ایجاد و سازماندهی فروش Apple I، او مجبور شد با یک مشکل دشوار روبرو شود - نیاز به انتقال بینش، عقل، شهود و میل شدید خود برای کنترل همه و همه چیز از گاراژ پدرش به یک "فضای" بسیار بزرگتر - شرکت، دنیای مالی و صنعتی سیلیکون ولی. استیو ممکن است بتواند به سرعت همه چیزهایی را که نیاز داشت یاد بگیرد، اما هیچ ایده ای برای انجام آن نداشت. به نظر می رسد برخی از جوانان برای زندگی شرکتی ساخته شده اند - بیل گیتس بلافاصله به ذهن می رسد. استیو اصلاً اینطور نبود.

اما او فهمید: اگر می خواهید کاری جدی تر از ایجاد اسباب بازی های "باحال" در گاراژ با دوستان خود انجام دهید، باید یاد بگیرید که طبق قوانین بزرگسالان بازی کنید. معلوم شد که این یک تجارت دشوار است. او چندین بار به من گفت: «من نمی‌خواستم تاجر باشم، نمی‌خواستم شبیه هیچ‌کدام از کسانی که می‌شناسم که تجارت می‌کردند باشم». استیو کاملاً از تصویر دیوید شورشی منتقد، رویا، انعطاف‌پذیر و تندخو که با جالوت پرمشغله (هر کسی که بود) می‌جنگید، راضی بود.

همکاری با Big People (برای استفاده از اصطلاحات استیو آن روزها) فقط برای او مشکل ساز نبود. تهدید به برخورد کرد. بله، او می خواست بازی های آنها را انجام دهد، اما با قوانین خودش، لعنتی!

استیو در بیش از یک بار ثابت کرده است که رهبر قوی گروه کوچکی از افراد همفکر است. اکنون او با کار دشواری روبرو بود: او باید بفهمد که چگونه تحت رهبری مارککولا و اسکات کار کند. این افراد می‌دانستند که چگونه کاری را انجام دهند که او هنوز نمی‌توانست انجام دهد: برنامه‌ریزی، راه‌اندازی و حمایت از رشد شرکتی که به شما امکان طراحی، تولید، توزیع و فروش رایانه را می‌دهد. وزنیاک انتقال کنترل بر اتفاقات رخ داده به اشخاص ثالث را مشکلی نمی دانست، زیرا او اصلاً علاقه ای به جزئیات توسعه تجارت نداشت. این "مهندس برق در کلاس جهانی" تنها در محل کار خود احساس راحتی می کرد، جایی که می توانست اختراع کند و به عنوان معاون تحقیق و توسعه اپل، جزئیات مختلف طراحی هوشمندانه را با مهندسان دیگر مورد بحث قرار دهد.

استیو انتقال کنترل را بسیار دردناک تر انجام داد - و نه تنها به دلیل حداکثر گرایی نوجوانی اش. از یک طرف، او به خوبی از اهمیت تفکر غیرمعمول خود برای ایجاد محصولات پیشرفت و اینکه چگونه نفس او مردم را تشویق می کند تا دیدگاه او را دنبال کنند، آگاه بود. از سوی دیگر، بدیهی بود که این ویژگی‌ها به‌ویژه با سبک «رهبری بالغ» که اسکاتی در اپل القا می‌کرد، همخوانی نداشت.

اساسا اسکاتی سیستم زیر را پیشنهاد کرد. اگر بتوان اپل را به عنوان یک خانواده در نظر گرفت، اسکاتی می‌خواهد با اجزای اصلی خانواده سروکار داشته باشد: افتتاح حساب‌های بانکی، پرداخت وام مسکن و غیره. البته از آنجایی که هنوز در مورد شرکت بود، کارهای پیچیده تری انجام داد. اسکاتی، یک مهندس با تجربه گسترده در National Semiconductor، یک متخصص حرفه ای بود - تا جایی که همیشه یک جعبه پلاستیکی مخصوص برای خودکارها و پیچ گوشتی ها را در جیب خود حمل می کرد - و همچنین یک مدیر کارکشته بود. او با تجربه رهبری صدها نفر و نظارت بر فرآیندهای پیچیده تولید تراشه به اپل آمد.در خود اپل، او مسئول وظایف مدیریتی پیچیده ای بود که برای ایجاد یک شرکت با فناوری پیشرفته از ابتدا لازم بود: اجاره دفتر، فضای تولید و تجهیزات. ایجاد تولید قابل اعتماد، تیم فروش کارآمد و سیستم کنترل کیفیت؛ سازمان مدیریت فرآیندهای مهندسی؛ راه اندازی سیستم های اطلاعات مدیریت، و همچنین تشکیل یک اداره مالی و یک بخش منابع انسانی که درگیر استخدام کارمندان است. او روابطی با تامین کنندگان قطعات کلیدی و توسعه دهندگان نرم افزار برقرار کرده است. استیو با تماشای اسکاتی چیزهای زیادی برای خودش یاد گرفت.

با این حال، مسائل پیچیده این بود که اپل در یک صنعت جدید پیشگام بود که بسیار متفاوت از سایرین بود. رایانه ها سیستم هایی بودند که سه فناوری کلیدی را ترکیب می کردند: نیمه هادی ها، برنامه ها و روش های ذخیره سازی داده ها. همه آنها مدام در حال بهبود بودند. این شرکت از نظر فیزیکی قادر به ایجاد یک محصول نوآورانه منحصر به فرد نبود، تولید انبوه خود را ایجاد می کرد، و سپس روی کوپن های خود استراحت می کرد. فقط پولاروید و زیراکس می توانستند آن را بپردازند، و حتی در آن زمان تنها در دهه های اول فعالیت خود. از آن زمان همه چیز تغییر کرده است. به محض اینکه یک شرکت کامپیوتری موفق شد به سیستم جدیدی روح بدهد، به محض اینکه مجبور شد همه چیز را از نو شروع کند و سعی کند از خودش پیشی بگیرد - قبل از اینکه یک بازیگر دیگر در بازار پرشتاب، مانند پرومتئوس، یک سیستم جدید ایجاد نکند. ، حتی نسخه پیشرفته تر، "دزدیدن شعله". این بارها و بارها، نسل به نسل تکرار شد. در پایان، مشخص شد که شرکت ها در این "مسابقه دیوانه کننده" تنها یک راه دارند - شروع به کار روی یک محصول جدید حتی قبل از اینکه محصول قبلی وارد بازار شود. هر یک از سه فناوری اصلی مستقل از سایرین با سرعت سرگیجه‌آور خود تکامل یافتند. ایده‌ها به سرعت مورد استفاده قرار گرفتند و به سرعت در دسترس هزاران کاربر قرار گرفتند.

حتی بزرگ‌ترین رهبران، که با اطمینان شرکت‌های خود را از پیروزی به پیروزی هدایت می‌کردند، مجبور شدند بپذیرند که قوانینی که وضع کرده‌اند فوراً منسوخ شده‌اند و نمی‌توانند با واقعیت همگام شوند. و مایک اسکات به هیچ وجه یک رهبر بزرگ نبود. از نظر مهارت و تیپ شخصیتی بیشتر شبیه یک مدیر عملیات بود. زمانی که نتوانست به ثبات دست یابد، تنش گرفت. و با شریکی مانند استیو جابز، از چه نوع ثباتی می توانیم صحبت کنیم؟!

البته با وجود جوانی، جابز آنقدر باهوش بود که بفهمد برای تحقق چشم اندازش از شرکت، به مکانیسم های مدیریتی منظم و خوبی نیاز است. با این حال، بر خلاف اسکاتی، جابز شورشی به معنای واقعی کلمه عاشق بی ثباتی بود. چشم انداز طبیعی او مبتنی بر بی ثباتی بود و پایه های صنعت رایانه موجود را تضعیف می کرد. IBM پایدار بود و استیو اپل را ضد IBM می دید.

ناگفته نماند که اتحاد بین فردی که عاشق عدم اطمینان است و دیگری که خواهان ثبات است، سرنوشتی دوام ندارد. اولین زنگ خطر در اولین هفته های پس از ورود اسکاتی به اپل به صدا درآمد. اسکاتی می خواست اعداد را روی نشان نام کارمندان دفتر جدید در بلوار استیونز کریک بگذارد. او تصمیم گرفت که ووز «کارمند شماره 1» شود. استیو بلافاصله نزد او رفت و ادعای خود را مطرح کرد. اسکاتی چاره ای جز عقب نشینی و دادن نشان کارمند 0 به جابز نداشت.