آنچه باعث می شود مردم با لذت و بهره وری کار کنند

2024 نویسنده: Malcolm Clapton | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 03:54

ترزا آمابیل، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و استیون جی کرامر، محقق، پس از کار طولانی مدت، توانستند در مورد آنچه به حفظ سطوح بالای بهره‌وری و انگیزه کارکنان در شرکت کمک می‌کند، نتیجه‌گیری کنند. Lifehacker ترجمه مقاله ای را در مورد نتایج آنها منتشر می کند.

جیمز واتسون در کتاب زندگی‌نامه‌ای خود The Double Helix در مورد کشف ساختار DNA صحبت می‌کند و احساساتی را که او و همکارش فرانسیس کریک تجربه کرده‌اند، هنگام عبور از شکست‌ها و پیشرفت به سوی جایزه نوبل، توصیف می‌کند. این مانند یک ترن هوایی است: در اولین تلاش آنها برای ساختن یک مدل DNA، آنها نقص های جدی را کشف کردند و به شدت افسرده بودند، اما همان شب، شکل ظاهر شد و این روحیه آنها را بازسازی کرد.

وقتی مدل را به همکاران خود نشان دادند، متوجه شدند که این مدل اشتباه است. این غم آغاز روزهای سیاه تردید و از دست دادن انگیزه بود. اما وقتی دو نفر از دانشمندان واقعاً پیشرفت کردند و همکارانشان آن را تأیید کردند، واتسون و کریک چنان از موفقیت الهام گرفتند که به معنای واقعی کلمه در آزمایشگاه زندگی کردند و مشتاق تکمیل کار بودند.

در تمام این قسمت‌ها، احساسات واتسون و کریک ناشی از پیشرفت یا فقدان آن بود. این اصل - اصل پیشرفت - در هر کاری که با هر نوع خلاقیتی مرتبط باشد خود را نشان می دهد.

تحقیقات ما ثابت کرده است که پیشرفت در کار معنادار روحیه و انگیزه را بهبود می بخشد و درک شرکت و همکاران را بهبود می بخشد.

و هر چه فرد بیشتر حس پیشرفت را تجربه کند، این احتمال بیشتر است که برای مدت طولانی در خلاقیت سازنده باقی بماند. این که آیا او در تلاش برای حل یک راز علمی، تولید یک محصول یا خدمات با کیفیت بالا است، پیشرفت روزانه، حتی یک پیروزی کوچک، بر احساسات و بهره وری او تأثیر می گذارد.

قدرت پیشرفت برای طبیعت انسان اساسی است، اما اکثریت قریب به اتفاق رهبران این را نمی دانند یا نمی دانند چگونه از اصل پیشرفت برای افزایش انگیزه استفاده کنند.

اما برای مدیران، آگاهی از اصول پیشرفت، ایده روشنی از اینکه کجا باید تلاش خود را متمرکز کنند، می دهد. فرصت‌ها برای تأثیرگذاری بر روحیه، انگیزه و خلاقیت کارکنان بسیار بیشتر از آنچه معمولاً انجام می‌شود وجود دارد.

در مرحله بعد، بیایید توضیح دهیم که چگونه رهبران می توانند از دانش قدرت پیشرفت در کارهای روزمره خود استفاده کنند.

آب و هوای داخلی در محل کار و بهره وری

تقریباً 15 سال است که تجربیات روانی و عملکرد افرادی را که کارهای سخت انجام می دهند، مطالعه کرده ایم. از همان ابتدا مشخص شد که خلاقیت و بهره وری یک فرد به جو روانی-اجتماعی در کار بستگی دارد - به مخلوطی از احساسات، انگیزه و ادراک. کارمند چقدر خوشحال است، چقدر از علاقه اش به کارش انگیزه دارد، چه شرکت، رهبری، تیم، کار و خودش را با دید مثبت ببیند - همه اینها با هم ادغام می شوند و یا فرد را به سمت دستاوردهای کاری جدید سوق می دهند، یا او را به عقب می کشاند.

به منظور درک بهتر فرآیندهای داخلی، مطالعه ای انجام دادیم. شرکت‌کنندگان آن اعضای تیم‌های پروژه‌ای بودند که نیاز به رویکرد خلاقانه داشتند: اختراع تجهیزات برای آشپزخانه، مدیریت خط تولید تجهیزات تمیز کردن، حل مشکلات پیچیده فناوری اطلاعات یک هتل زنجیره‌ای.

ما از کارمندان خواستیم که یادداشت هایی داشته باشند که در آن می گویند روز کاری چگونه گذشت، چه کاری انجام دادند و چه کاری برجسته بود، در مورد احساسات، خلق و خو، سطح انگیزه، درک محیط کار صحبت کردند.

این مطالعه شامل 26 تیم پروژه (238 نفر) بود که 12000 مورد از این رکوردها را برای ما ارسال کردند. چالش این بود که بفهمیم چه نوع جو کاری داخلی و چه رویدادهایی با سطوح بالای بهره وری خلاقانه مرتبط است.

ما به این نتیجه رسیدیم که دست‌آوردها، حداقل در زمینه‌ای که فعالیت ذهنی مورد نیاز است، نه با فشار مدیریت و ترس، بلکه با یک جو کاری راحت تحریک می‌شود، زمانی که کارکنان خوشحال هستند، از کارشان انگیزه دارند، و همکاران و شرکت را مثبت می‌بینند.. در حالی که در این حالت مثبت، کارکنان بیشتر درگیر کار خود هستند. جو کاری اجتماعی-روانی در روزهای مختلف تغییر می کند و پس از آن سطح بهره وری تغییر می کند.

چه اتفاقاتی باعث ایجاد احساسات مثبت و افزایش انگیزه می شود؟ پاسخ ها در یادداشت های روزانه پنهان بودند.

قدرت پیشرفت

محرک های قابل پیش بینی وجود دارد که باعث بهبود یا بدتر شدن جو کار می شود. و حتی با در نظر گرفتن تفاوت بین افراد، آنها به طور کلی یکسان هستند. ما از شرکت کنندگان در آزمایش خواستیم تا در یادداشت های روزانه خود در مورد خلق و خوی عمومی، احساسات، سطح انگیزه خود بگویند و بهترین و بدترین روزها را شناسایی کنند. و هنگامی که بهترین و بدترین روزهای شرکت کنندگان در آزمایش را با هم مقایسه کردیم، معلوم شد که در بهترین روزها لزوماً پیشرفت در کار یک کارمند یا یک تیم وجود دارد. بدترین روزها را عموماً روزهایی می نامیدند که یک گام به عقب در کار برداشته می شد.

76 درصد از روزهای با خلق و خوی عالی با روزهای پیشرفت کار مطابقت دارد و تنها 13 درصد از روزهای خوش خلقی مصادف با روزهای پسرفت بوده است. 67 درصد از بدترین روزها با پسرفت و تنها 25 درصد از بدترین روزها با پیشرفت در کار همراه بود.

دو محرک دیگر اغلب روزهای خوب را همراهی می‌کنند: کاتالیزورها (اقداماتی که مستقیماً از جریان کار پشتیبانی می‌کنند، از جمله کمک همکاران) و شارژ مجدد (کلمات احترام و تشویق).

در مقابل، بازدارنده ها (اعمالی که در کار اختلال ایجاد می کنند) و سموم (جملات ناراحت کننده در مورد یک فرد یا یک تیم) عمل می کنند.

پس از تجزیه و تحلیل 12000 ورودی در یادداشت های روزانه شرکت کنندگان در آزمایش، متوجه شدیم که پیشرفت و رگرسیون بر انگیزه تأثیر می گذارد. در روزهای پیشرفت، آزمودنی ها بیشتر با علاقه و لذت در کارشان انگیزه داشتند. در روزهای بد، انگیزه درونی نداشتند و با تشخیص موفقیت انگیزه نداشتند. پسرفت منجر به بی تفاوتی عمیق و عدم تمایل به انجام کار می شود.

و این برداشت در روزهای مختلف متفاوت است. پیشرفت - کارمندان کار خود را به عنوان یک رقابت شاد می دیدند، احساس می کردند که اعضای تیم به خوبی یکدیگر را تکمیل می کنند و از تعاملات خوبی با همسالان و مدیران گزارش می دادند. روز بد - کار کمتر مثبت تلقی شد، کارکنان احساس آزادی کمتری داشتند، کمبود منابع داشتند، به تعامل ضعیف تیم و مدیریت اشاره کردند.

تجزیه و تحلیل انجام شده رابطه را ایجاد می کند، اما رابطه علت و معلولی را توضیح نمی دهد. آیا تغییرات در فضای داخلی کار منجر به پیشرفت یا قهقرایی می شود یا برعکس، پیشرفت و پسرفت، جو روانی اجتماعی را تغییر می دهد؟

علیت در هر دو جهت قابل ردیابی است و مدیران می توانند از این حلقه در کار خود استفاده کنند.

حتی موفقیت های جزئی هم مهم هستند

وقتی از پیشرفت صحبت می کنیم، رسیدن به یک هدف بزرگ یا پیشرفت بزرگ را تصور می کنیم. بردهای بزرگ فوق العاده هستند، اما نادر هستند. خبر خوب این است که پیروزی های کوچک نیز تأثیر بسیار مثبتی بر جو روانی-اجتماعی دارد. بسیاری از شرکت کنندگان در مطالعه خاطرنشان کردند که آنها فقط گام های کوچکی به جلو برداشتند، اما این باعث واکنش های مثبت قابل توجهی شد.

یک رویداد نسبتاً متوسط می تواند مشارکت و شادی کارکنان را افزایش دهد. از بین تمام رویدادهایی که شرکت کنندگان در مطالعه به ما گزارش کردند، 28٪ از رویدادها تأثیر کمی بر پروژه داشتند، اما تأثیر قابل توجهی بر احساسات مردم داشتند.و از آنجایی که جو روانی-اجتماعی تأثیر قابل توجهی بر خلاقیت و بهره وری دارد و گام های کوچک و متوالی می تواند توسط بسیاری از کارمندان برداشته شود، رویدادهای کوچک برای عملکرد مؤثر شرکت بسیار مهم هستند.

متأسفانه، یک روی دیگر سکه وجود دارد: شکست های کوچک می تواند تأثیر منفی زیادی بر فضای کار داشته باشد. در واقع، تحقیقات ما نشان می‌دهد که رویدادهای منفی حتی قوی‌تر از رویدادهای مثبت هستند.

یک فرد تنها تحت تأثیر پیشرفت در کار معنادار قرار می گیرد

آنچه قبلاً گفتیم را به خاطر بسپارید: انگیزه فقط تحت تأثیر پیشرفت در کار معنی دار است.

به عنوان مثال، در کار یک ماشین ظرفشویی یا خدمه رختکن، به کار بردن اصل پیشرفت دشوار است، زیرا جایی برای رشد و خلاقیت وجود ندارد. و فقط پایان روز کاری یا روز دریافت حقوق به شما احساس موفقیت می دهد.

حتی انجام کارها به موقع و با کیفیت بالا، جو روانی-اجتماعی خوبی را تضمین نمی کند، اگرچه این پیشرفت است. ممکن است زمانی که احساس ناامیدی و بی انگیزگی می کردید، این را خودتان تجربه کرده باشید، حتی اگر سخت کار کرده باشید و وظایف را انجام داده باشید. این احتمالاً به این دلیل است که شما این وظایف را بی‌اهمیت و غیر ضروری می‌دانستید. برای اینکه اصل پیشرفت کار کند، کار باید برای انسان معنادار باشد.

در سال 1983، استیو جابز، در حالی که جان اسکالی را متقاعد می‌کرد تا یک حرفه بسیار موفق در پپسی کو را ترک کند و مدیرعامل جدید اپل شود، از او پرسید: "آیا می‌خواهید بقیه عمر خود را صرف فروش آب شیرین بکنید یا فرصتی می‌خواهید دنیا را عوض کنم؟"… استیو جابز در سخنرانی خود از یک نیروی روانشناختی قدرتمند استفاده کرد - میل عمیق انسانی برای انجام کار معنادار.

خوشبختانه، لازم نیست اولین رایانه شخصی را بسازید، فقر را کاهش دهید یا درمانی برای سرطان پیدا کنید تا احساس مهمی داشته باشید.

کاری که ارزش کمتری برای جامعه دارد، اگر برای چیزی یا شخصی که برایش مهم است، ارزشمند باشد، می تواند برای او معنادار باشد. اهمیت می تواند خود را در ایجاد یک محصول مفید و با کیفیت برای مشتریان و ارائه خدمات عالی نشان دهد. یا برای حمایت از همکاران و سود شرکت.

اهداف عالی یا متوسط، تا زمانی که برای فرد معنادار باشند و درک کنند که تلاش‌های او چگونه در دستیابی به او کمک می‌کند، نگرش کاری مثبت را حفظ می‌کند.

مدیر باید به کارمندان کمک کند تا ببینند چگونه کار آنها به یک علت جدی کمک می کند. و مهمترین چیز پرهیز از اعمالی است که ارزش کار فرد را کم می کند. همه شرکت کنندگان در مطالعه کارهایی را انجام دادند که باید معنادار باشد، اما اغلب می دیدیم که چگونه کار امیدوارکننده بالقوه مهم قدرت الهام بخش خود را از دست می دهد.

حمایت از پیشرفت: کاتالیزورها و سوخت

رهبران چه کاری می توانند انجام دهند تا کارکنان را با انگیزه و شاد نگه دارند؟ چگونه می توانند از پیشرفت روزانه حمایت کنند؟ استفاده از کاتالیزور و آرایش

کاتالیزورها- اقداماتی که کار را پشتیبانی می کند: تعیین اهداف قابل درک، ارائه آزادی عمل کافی، زمان و منابع کافی، مطالعه آزاد مشکلات و موفقیت ها، تبادل آزاد ایده ها.

آرایش اعمال حمایت بین فردی هستند: احترام، به رسمیت شناختن، تشویق، آرامش عاطفی.

بازدارنده ها مانع پیشرفت کار: عدم حمایت و مداخله فعال در کار.

سموم- بی احترامی، غفلت از احساسات، تعارضات بین فردی.

کاتالیزورها و شارژ مجدد می توانند طرز فکر مردم در مورد کار و ارزش آن و نحوه تفکر مردم در مورد خود و کاری که انجام می دهند را تغییر دهند. وقتی یک مدیر می پرسد که آیا کارمندان همه چیزهایی را که برای کار نیاز دارند دارند، می فهمند که تجارت آنها مهم و ارزشمند است.زمانی که یک رهبر کارکنان را به خاطر کاری که انجام می دهند به رسمیت می شناسد، متوجه می شود که چه چیزی برای شرکت اهمیت دارد. به این ترتیب، کاتالیزورها و دوباره پر کردن، ارزش کار را افزایش می دهد و اصل پیشرفت را تقویت می کند.

این اقدامات چیزی فراطبیعی را نشان نمی دهند، می توانید حدس بزنید که ارزش انجام آنها را دارد، بر اساس قوانین ساده عقل سلیم و نجابت. اما یادداشت های روزانه شرکت کنندگان در مطالعه نشان داد که اغلب رهبران تکنیک های ساده را فراموش می کنند یا نادیده می گیرند. حتی دقیق ترین مدیران در شرکت هایی که ما مطالعه کردیم همیشه از کاتالیزور و شارژ مجدد استفاده نمی کنند.

نمونه اش مایکل است که به طور کلی یک مدیر عالی است. هنگامی که یک تامین کننده تاریخ تحویل را از دست داد و باعث شد شرکت سود خود را از دست بدهد، مایکل با عصبانیت به کارکنان حمله کرد و کاری را که آنها به خوبی انجام داده بودند و ربطی به شکست تامین کننده نداشت، تحقیر کرد.

چشم اندازهای بلند مدت و راه اندازی ابتکارات جدید اغلب برای مدیران مهمتر از مراقبت از احساسات کارکنان به نظر می رسد. با این حال، همانطور که تحقیقات ما نشان می دهد، اگر رهبران افرادی را که در سنگر کار می کنند نادیده بگیرند، هر استراتژی شکست خواهد خورد.

مدل رهبر ایده آل

بیایید به یک مثال خاص از مدیری نگاه کنیم که به طور مداوم از مراحل بالا برای تحریک بهره وری استفاده کرده است. در واقع این یک راهنمای گام به گام برای هر مدیری است.

بنابراین رهبر ما گراهام است و او تیم کوچکی از مهندسان شیمی را در یک شرکت چند ملیتی اروپایی اداره می کند. این تیم درگیر یک پروژه مهم است: توسعه یک پلیمر زیست تخریب پذیر ایمن برای جایگزینی پلیمرهای مورد استفاده در محصولات پتروشیمی در صنایع آرایشی و بهداشتی و سایر صنایع.

با این حال، مانند بسیاری از شرکت های بزرگ، این پروژه به دلیل تغییر اولویت های مدیریت ارشد مورد سوال قرار گرفت. منابع مشکل ساز بودند و آینده نامشخص بر همه اعضای تیم پروژه فشار می آورد. بدتر از آن، یک مشتری مهم یکی از اولین نمونه های ارسال شده توسط تیم را دوست نداشت، که همه را ناراحت کرد. با این وجود، گراهام توانست جو روانی-اجتماعی خوبی را در تیم حفظ کند. در اینجا چهار نقطه عطف اصلی در رویکرد مدیریتی او وجود دارد.

1.او یک جو مساعد ایجاد کرد، یک بار به درستی به یک رویداد پاسخ داد و در نتیجه هنجارهای رفتاری را برای تیم ایجاد کرد. هنگامی که یک شکایت مشتری پروژه را متوقف کرد، گراهام بلافاصله شروع به تجزیه و تحلیل مشکلات با تیم کرد، بدون اینکه کسی را مقصر بداند. او با این عمل رفتار کارکنان در شرایط بحرانی کاری را الگوبرداری کرد: وحشت نکنید، انگشت خود را نشان ندهید، بلکه علل و مشکلات را شناسایی کنید و یک برنامه عملی مورد توافق را تدوین کنید. این یک رویکرد عملی است که به زیردستان حس حرکت رو به جلو را با وجود اشتباهات و ناکامی‌هایی که در هر پروژه وجود دارد، می‌دهد.

2.گراهام از فعالیت های روزانه تیم آگاه بود. جوی که او ایجاد کرد به این امر کمک کرد. زیردستان در مورد موفقیت ها، شکست ها و برنامه ها به او گزارش دادند، اگرچه او به این نیاز نداشت. هنگامی که یکی از سختکوش ترین کارمندان مجبور شد آزمایش یک ماده جدید را به دلیل اینکه نمی توانست پارامترهای صحیح روی تجهیزات را بدست آورد، قطع کند، بلافاصله گراهام را در مورد آن مطلع کرد، اگرچه می دانست که این امر او را بسیار ناراحت می کند. آن شب، یکی از همکارانش در دفتر خاطراتش نوشت: "گراهام هفته های بیهوده را دوست ندارد، اما فکر می کردم او مرا درک می کند."

3.گراهام مطابق با تحولات اخیر در تیم و پروژه رفتار کرد. او هر روز از تاکتیک‌های مختلفی استفاده می‌کرد: معرفی یک کاتالیزور یا خلاص شدن از شر بازدارنده، استفاده از پر کردن یا پادزهر برای سموم. او پیش بینی کرد که در حال حاضر بهترین تأثیر را بر فضای داخلی کار خواهد داشت.

به عنوان مثال، حتی در روز مرخصی خود، با دریافت خبرهای خوب از مدیریت ارشد در مورد حمایت از پروژه، بلافاصله با اعضای تیم تماس گرفت و آنها را در جریان قرار داد، زیرا می دانست که آنها نگران سازماندهی مجدد هستند و این حمایت خواهد آمد. مفید است.

4. بالاخره گراهام یک مدیر خرد نبود.

• مدیران خرد به کارمندان آزادی نمی دهند و هر قدم را دیکته می کنند، اما شما باید یک هدف استراتژیک روشن تعیین کنید، اما به کارمندان اجازه دهید تا به طور مستقل تصمیم بگیرند که چگونه به سمت این هدف حرکت کنند.
• مدیران خرد فردی را برای هر مشکلی مقصر می یابند و کارمندان را تشویق می کنند تا به جای بحث صادقانه در مورد وضعیت، شکست ها را پنهان کنند.
• مدیران خرد در حال احتکار اطلاعات هستند تا از آنها به عنوان یک سلاح مخفی استفاده کنند و متوجه نمی شوند که چقدر برای فضای کاری مخرب است. وقتی زیردستان احساس می کنند که رهبر اطلاعات را پنهان می کند، احساس ناپختگی، نوزادی می کنند و انگیزه آنها ضعیف می شود. گراهام بلافاصله نظرات مدیریت ارشد را در مورد پروژه، نیازهای مشتری و منابع احتمالی کمک یا مقاومت در برابر پروژه، چه در داخل و چه در خارج، به اشتراک می گذارد.

گراهام دائماً احساسات مثبت، سطح بالایی از انگیزه و درک مطلوب را در تیم حفظ می کرد. اقدامات او نمونه ای عالی از این است که چگونه یک رهبر در همه سطوح می تواند هر روز به پیشرفت کمک کند.

حلقه پیشرفت

یک فضای کاری خوب منجر به بهره وری خوب می شود. و او به نوبه خود به پیشرفت مداوم بستگی دارد که منجر به جو کاری مطلوب می شود.

بنابراین، مهمترین پیامد اصل پیشرفت این است: رهبر با حمایت از افراد و پیشرفت روزانه آنها در کار معنادار، نه تنها فضای داخلی کار را بهبود می بخشد، بلکه بهره وری شرکت را در دراز مدت تحریک می کند که منجر به حتی شرایط کاری بهتر

Loopback: رهبران نمی دانند چگونه از مردم حمایت کنند و پیشرفت روزانه را انجام دهند، جو کار و بهره وری آسیب می بیند و رو به وخامت بهره وری جو روانی-اجتماعی را خراب می کند.

برای تبدیل شدن به یک رهبر موثر، باید یاد بگیرید که چگونه یک چرخه پیشرفت را شروع کنید. این ممکن است به تلاش و تغییر درونی شما نیاز داشته باشد. با این حال، نیازی نیست که یک روانشناس قوی باشید، ذهن کارمندان را بخوانید و از طرح های پیچیده روانشناختی استفاده کنید. کافی است احترام و توجه نشان دهید و در غیر این صورت روی حمایت از روند کار تمرکز کنید. سپس کارکنان احساسات مثبت و انگیزه لازم برای سطوح بالای بهره وری و موفقیت شرکت را تجربه خواهند کرد. و از همه بهتر، آنها عاشق کار خود خواهند بود!