تجربه لگو: آنچه باید درباره نوآوری و خلاقیت بدانید

2024 نویسنده: Malcolm Clapton | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 03:54

بسیاری از مردم خلاقیت را چیزی جدا از شرکت، سیاست ها و اهداف آن می دانند. این رویکرد به هیچ چیز خوبی منجر نمی شود: افزایش کوتاه مدت با کاهش شدید فروش و محبوبیت جایگزین می شود. با نگاهی به مثال لگو، می توان درس های ارزشمندی در مورد نوآوری و خلاقیت آموخت.

تیم طراحی در یک اتاق بسته محبوس می شود، شرکت را حصار می کشد و ایده ای را ارائه می دهد که برای مشتری یا مدیر پروژه جذاب خواهد بود. خلاقان ایده های روشنی ارائه می دهند، اما نمی دانند شرکت واقعاً به چه چیزی نیاز دارد. سپس معلوم می شود که آخرین نوآوری ها، با همه جذابیت هایشان، شرکت را وارد بحران دیگری کرده است. آیا می توان از چنین نوآوری های ناموفق و خلاقیت های بی اثر جلوگیری کرد؟ شما می توانید، اما برای این شما باید روند خلق ایده های جدید را تغییر دهید.

بسیاری از شرکت ها توجه کافی به نوآوری و خلاقیت ندارند، اگرچه به نظر می رسد شرکت هایی مانند BT، مایکروسافت، استارباکس، زیراکس، یاهو و دیگران ثابت کرده اند که نوآوری در طراحی کلید موفقیت است.

در طول قرن گذشته، موارد زیادی از غلبه بر بحران ها توسط شرکت ها از طریق نوآوری و خلاقیت وجود داشته است. اما یک رویکرد خلاقانه در تجارت باید بسیار گسترده تر از طوفان فکری بسته تیمی از خلاقان باشد که هیچ ایده ای در مورد مشکلات شرکت، اهداف آن و برنامه های توسعه بیشتر ندارند.

نوآوری باید جهانی باشد و نه تنها محصولات، بلکه ساختار شرکت را نیز تحت تأثیر قرار دهد. نتیجه یک فرآیند تولید جدید است که محصولات جدیدی را ایجاد می کند - هم خلاقانه و هم نیازهای کسب و کار را برآورده می کند.

یک نمونه جالب از این تغییر، LEGO، تولید کننده مشهور اسباب بازی در جهان است. اگر به بحران شرکت که از سال 1993 تا 2004 ادامه داشت نگاه کنید، می توانید به دو سوال اصلی پاسخ دهید:

1. آیا خلاقیت و نوآوری می تواند به یک شرکت در مواقع بحران کمک کند؟
2. آیا مدل توسعه جدید با تاکید بر نوآوری و خلاقیت برای سایر شرکت ها قابل اجرا است؟

تولد یک شرکت غول پیکر اسباب بازی

شرکت دانمارکی LEGO در سال 1932 توسط اوله کرک کریستینسن تأسیس شد که کسب و کار کوچک نجاری او به دلیل کمبود منابع چوبی از بین رفت.

کریستینسن به ساخت اسباب بازی های چوبی روی آورد، سپس یک دستگاه تزریق پلاستیک خرید و شروع به ساخت اسباب بازی های پلاستیکی کرد که فروش خوبی داشت. پس از مرگ اولین مالک، شرکت به پسرش، کیلد کرک کریستینسن، واگذار شد.

تولید آجرهای پلاستیکی لگو، مجموعه ساختمانی که ما به آن عادت کرده ایم، 56 سال پیش در سال 1958 راه اندازی شد.

این شرکت اکنون حدود 5000 کارمند در سراسر جهان، بیش از 12500 انبار و 11000 تامین کننده دارد. علاوه بر پایگاه اصلی در LEGOLAND، سایت های تولید این شرکت در سوئد، جمهوری چک، ایالات متحده آمریکا و کره جنوبی واقع شده است.

تیم طراحی LEGO متشکل از 120 نفر در دانمارک و 15 طراح از Slough در انگلستان است. با اینحال منظور همیشه این نیست. از سال 1993 تا 2004، شرکت لگو دو بحران جدی را تجربه کرد، اما همچنان سرپا باقی ماند و حتی بیشتر.

دوران سخت لگو

تا سال 1993، لگو با مشکلات فروش عمومی مواجه بود، اما با افزایش فروش و درآمد کلی، مشکلات عمده ای را تجربه نکرد.

و پس از یک دوره دشوار بین سال های 1993 و 2004، فروش دوباره افزایش یافت و 163 میلیون پوند درآمد خالص در سال 2008 ایجاد کرد. در بریتانیا، فروش 51 درصد افزایش یافت و سهم بازار از 2.2 درصد به 3.3 درصد افزایش یافت.

بین سال های 1993 تا 2004، این شرکت با دو چالش بزرگ روبرو بود. اولین مورد بین سال‌های 1993 و 1998 ظاهر شد، زمانی که اسباب‌بازی‌های LEGO در همه فروشگاه‌ها وجود داشت و شرکت شروع به رشد کرد.

برای حفظ رشد ثابت، این شرکت محصولات بیشتری تولید کرد، اما فروش افزایش پیدا نکرد.به همین دلیل هزینه ها افزایش یافت و سود به ترتیب کاهش یافت.

شرکت متحمل ضرر شد و به دنبال آن موجی از اخراج شد: یک شغل جدید باید به دنبال 1000 کارمند می گشت. Kjeld Kirk Christiansen بازنشسته شد و گفت که "شاید او فرد مناسبی برای رهبری شرکت در نسل بعدی نباشد."

رئیس جدید لگو، پل پلاگمن، فهمید که این شرکت نیاز به نوآوری دارد. پس از تجزیه و تحلیل بازار و مصرف کنندگان، او متوجه شد که کودکان باهوش تر می شوند، بازار پر از رقبای جدی مانند اسباب بازی های "R" Us و Walmart است.

علاوه بر این، بسیاری از فروشگاه‌های اسباب‌بازی تولید را به چین منتقل کرده‌اند تا هزینه آن را کاهش دهند، بنابراین نمی‌توان قیمت اسباب‌بازی‌های ساختمانی را به همین شکل افزایش داد - آنها در مقابل رقابت مقاومت نخواهند کرد.

نوآوری خارج از شرکت - شرکت خارج از کسب و کار

از آنجایی که این شرکت بر اساس نوآوری برای برآورده کردن انتظارات مصرف کنندگان و تقاضاهای بازار ساخته شده است، لگو با یک محصول جدید به بحران مالی پاسخ داد و امیدوار بود که فرصت های جدیدی را ایجاد کند.

لگو با سایر شرکت های اسباب بازی بر اساس فیلم های معروفی مانند جنگ ستارگان یا هری پاتر همکاری کرده است.

این شرکت شروع به تولید مجموعه‌های جدید ساخت و ساز بر اساس فیلم‌های معروف کرد و محبوبیت فیلم‌ها بود که بچه‌ها را جذب کرد، نه مجموعه ساخت‌وساز لگو.

برخی از محصولات، مانند مجموعه ساخت و ساز جنگ ستارگان، موفقیت زیادی در بازار ایجاد کردند و به بقای شرکت کمک کردند، برخی دیگر مانند گالیدور، شکست های بزرگی بودند.

اگرچه لگو به تفکر نوآورانه روی آورد، اما محصولات جدید مشکلات شرکت را حل نکرد، زیرا به دلیل فیلم ها و کارتون های معروف مورد پسند مصرف کنندگان قرار گرفتند و نه به دلیل خود سازنده لگو.

محصولات مضمون موفقیت کوتاه مدت داشتند: وقتی علاقه به فیلم کاهش یافت، دیگر اسباب بازی خریداری نمی شد. پس از سرمایه گذاری لگو در نوآوری، این شرکت از کار افتاد.

علاوه بر این، محصولات جدید نسبت قطعات اصلی ساخت لگو را که طرفداران خود را نیز داشتند کاهش داد.

بنابراین خلاقیت و نوآوری دلیل سقوط دوم این شرکت در سال 2003 بود. پس از گذر از محبوبیت «جنگ ستارگان» و «هری پاتر»، دو موضوع اصلی محصولات جدید لگو، فروش آن به شدت کاهش یافت.

البته مشکل اصلی لگو نوآوری نبود، بلکه قطع ارتباط آن با اهداف تجاری شرکت بود. نتیجه از این به دست می آید: هنگامی که نوآوری ها از کنترل خارج می شوند و دیگر با استراتژی کلی شرکت سازگار نیستند، شکافی بین کسب و کار و خلاقیت ایجاد می شود که منجر به زیان های اجتناب ناپذیر می شود..

رویکردی جدید به خلاقیت و تجارت

برای خلاصه کردن چگونگی حل مشکلات فروش لگو، مثل این است که آنها دوباره شروع به فکر داخلی کرده اند.

آنها به موضوعات سنتی خود مانند اتومبیل های مسابقه ای، ایستگاه های پلیس و مدارس بازگشتند. این اسباب‌بازی‌ها به کودکان اجازه می‌داد تا بارها و بارها از قطعات مشابه استفاده کنند.

هنگام خرید یک مجموعه لگو جدید، می توانید به سادگی آن را به مجموعه قبلی اضافه کنید و قطعات آن جا می شوند. این یک نکته کلیدی در بازاریابی لگو و چیزی است که مشتریان واقعاً آن را دوست دارند.

بنابراین، لگو با بازگشت به مجموعه‌های ساخت و ساز سنتی بر بحران غلبه کرد. اما قبل از تجسم این راه حل، نوآوری هایی به خود فرآیند تولید وارد شد.

بر خلاف بسیاری از شرکت‌هایی که مفاهیمی را در یک اتاق بسته ارائه می‌کنند، لگو نه تنها در محصولات، بلکه در خود فرآیند تولید نیز خلاق بوده است

طراحی برای کسب و کار

LEGO یکی از معدود شرکت هایی است که به وضوح اهمیت خلاقیت در یک سازمان را درک می کند. این شرکت یک مدل توسعه طراحی جدید به نام طراحی برای تجارت معرفی کرده است.

این مدل برای پیوند نوآوری با طرح کسب و کار، خلاقیت و طراحی شرکت با استراتژی سازمان و اهداف سازمانی آن طراحی شده است. این رویکرد تیم های مختلف را محکم به هم پیوند می دهد که به بهبود فرآیند نوآوری نیز کمک می کند.

مجموعه ابزارها و تکنیک های مورد استفاده در «طراحی برای کسب و کار» را می توان به دو دسته مرتبط با نوآوری و مرتبط با طراحی تقسیم کرد. طراحی رابط بین نوآوری و خلاقیت است.

بنابراین، یک مشکل LEGO با پیوند مجدد طراحی با نوآوری به طور مؤثرتر حل شده است. اما هنوز مشکل دیگری برای شرکت وجود داشت - شکاف بین استراتژی بازاریابی و تیم خلاق. این شکاف دلیل سقوط بعدی شرکت لگو در سال 1990 بود.

دید مشترک لگو

طراحی برای کسب و کار بخشی از یک استراتژی هفت ساله به نام Shared Vision بود که در سال 2004 راه اندازی شد. چشم انداز جدید این بود که از جایگاه برند به عنوان تولید اسباب بازی های خلاقانه خودداری شود و چیزی جدید ارائه شود. از بخش بازاریابی خواسته شد که دید وسیع تری از نوآوری و خلاقیت در فرآیند توسعه محصول ایجاد کند.

این چشم انداز در خدمت تضمین این بود که هر دو طرف - تجاری و خلاق - یک هدف را دنبال می کنند و استراتژی تجاری شرکت را کاملاً درک می کنند. با ترکیب کسب و کار و خلاقیت، کارکنان یاد گرفتند که با استفاده از منابع تیم دیگری به اهداف استراتژیک دست یابند.

در حالی که لگو با این مشکل دست و پنجه نرم می کرد، بسیاری از شرکت ها ایده های طراحی و خلاقانه را در استراتژی کسب و کار خود در نظر نمی گرفتند. شاید این مشکل برای لگو بسیار فوری بود زیرا این شرکت بر روی اصالت و خلاقیت تمرکز کرده است.

یک استراتژی چشم انداز مشترک، کسب و کار و خلاقیت را به هم گره می زند. خلاقان این شرکت از اتاق مهر و موم شده خود آزاد شدند و در مورد اهداف تجاری که باید به آن دست یابند توضیح داده شدند.

استراتژی چشم انداز مشترک برای 7 سال طراحی شده است، اما در حال حاضر تأثیر مثبتی بر فروش و سود دارد. در سال 2006، لگو با درآمد 717 میلیون پوندی به عنوان ششمین تولیدکننده اسباب بازی در جهان معرفی شد. در سال 2006، شرکت 123.5 میلیون پوند بیشتر از سال 2005 درآمد کسب کرد که سود آن 6.5٪ افزایش یافت.

نتیجه

داستان لگو را می توان برای هر شرکتی با تعهد به خلاقیت، طراحی و نیاز دائمی به نوآوری استنباط کرد.

شما نمی توانید طراحان و خلاقان را با قفل کردن آنها برای طوفان فکری و ارائه نکردن ایده از استراتژی شرکت از تجارت جدا کنید

درک روشنی از اینکه شرکت به کجا می رود و چه اهدافی را دنبال می کند به بخش های خلاق شرکت جهت درست کار را می دهد و خود شرکت - توسعه صاف و افزایش سود.