چرا مشوق های نقدی همیشه انگیزه کارمندان را ایجاد نمی کند؟

2024 نویسنده: Malcolm Clapton | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 03:54

در واقع چه چیزی باعث افزایش انگیزه کارکنان می شود؟ دانیل پینک، نویسنده، بررسی می‌کند که کدام نوع انگیزه برای انواع مختلف کارها مؤثر است و تصورات قبلی درباره جهانی بودن پاداش‌های پولی را از بین می‌برد.

انگیزه کارکنان موضوع حساسی است و جنبه های مختلفی دارد. چگونه می توان کسی را به بهترین نسخه از خودش واداشت؟ چگونه خودمان را برای انجام کاری تشویق کنیم؟ گاهی اوقات، در حین انجام یک کار، مانند یک دونده خسته، ناگهان آب می خوریم و قبل از رسیدن به خط پایان تسلیم می شویم. چرا در نیمه راه تا رسیدن به هدف انگیزه خود را از دست می دهیم؟

دنیل پینک کتاب عالی در مورد انگیزه نوشته است. اسمش درایو است. واقعاً چه چیزی به ما انگیزه می دهد.» پینک در مورد انگیزه، دو نوع انگیزه را متمایز می کند: بیرونی و درونی.

انگیزه بیرونی با پاداش های بیرونی مانند پول یا تمجید همراه است. انگیزه درونی چیزی است که توسط خود شخص شکل می گیرد و می تواند به سادگی در لذت انجام موفقیت آمیز یک کار دشوار بیان شود.

پینک همچنین دو نوع مسئله اساساً متفاوت را توصیف می کند: الگوریتمی و اکتشافی. مسائل الگوریتمی به ترتیب طبق دستورالعمل های تعیین شده حل می شوند و حل آنها منجر به نتیجه از پیش تعیین شده می شود. هیچ دستورالعمل یا توالی خاصی از اقدامات برای انجام یک کار اکتشافی وجود ندارد. راه حل آن باید خلاقانه و آزمایش در جستجوی موفق ترین استراتژی باشد.

همانطور که می بینید، انواع مختلف انگیزه ها و وظایف اساساً با یکدیگر متفاوت هستند. بیایید در نظر بگیریم که تفاوت اساسی بین آنها چیست، بسته به اینکه چه نوع انگیزه ای به کارمند ارائه می شود.

جوایز استاندارد

قبلاً مشوق های نقدی بهترین راه برای ایجاد انگیزه در کارکنان بود. اگر کارفرما می خواست که کارمند در شرکتش بماند یا بهره وری خود را افزایش دهد، می توانست به سادگی از مشوق های مالی استفاده کند. با این حال، موضوع مناسب بودن استفاده از مشوق های پولی به عنوان یک عامل انگیزشی در طول زمان از بسیاری جهات بحث برانگیز شده است. برای یک کارمند واجد شرایط بسیار آسان است که شغلی با حقوق در محدوده مورد نظر پیدا کند. نظرات صورتی در مورد این موضوع به شرح زیر است:

البته، نقطه شروع هر بحثی در مورد انگیزه کارکنان یک واقعیت ساده در زندگی است: مردم باید به نحوی امرار معاش کنند. حقوق، پرداخت های قراردادی، برخی از کمک هزینه ها، مزایای اداری - اینها چیزی است که من آن را مشوق های استاندارد می نامم. اگر مشوق های استاندارد ارائه شده به کارمند به طور عینی با تلاش های انجام شده مطابقت نداشته باشد، تمام توجه او معطوف به ناعادلانه بودن وضعیت و نگرانی از وضعیت مالی او خواهد بود. در نتیجه، کارفرما نمی تواند از پیش بینی پذیری نتایج انگیزش بیرونی و یا اثرات غیرمنتظره انگیزه درونی استفاده کند. سطح انگیزه به طور کلی نزدیک به صفر خواهد بود. بهترین راه برای استفاده از مشوق های نقدی به عنوان یک عامل انگیزشی، ارائه دستمزد کافی به کارکنان است تا نگران موضوع پول نباشند.

هنگامی که موضوع مشوق‌های استاندارد روشن شد، گزینه‌های دیگر هویج و چوب اغلب برای تشویق کارگران وارد بازی می‌شوند. بسیاری از آنها در نهایت منجر به عکس نتایج مورد نظر می شوند.

اگر، پس مشوق

انگیزه این اصل این است که کارفرما در ازای انجام یک کار خاص به کارمند قول می دهد که نوعی دستمزد بدهد.

به عنوان مثال، اگر یک کارمند یک برنامه فروش را انجام دهد، کارفرما به او پاداش می دهد. با این حال، این نوع پاداش همیشه با خطرات خاصی همراه است. معمولاً مستلزم افزایش کوتاه مدت انگیزه است، اما در بلندمدت آن را کاهش می دهد. همین واقعیت که برای نتیجه تلاش انجام شده نوعی پاداش ارائه می شود به این معنی است که کار همچنان کار است. این تأثیر بسیار منفی بر انگیزه درونی دارد. علاوه بر این، ماهیت پاداش ها به گونه ای است که تمرکز ادراک ما را محدود می کند، در نتیجه ما تمایل داریم همه چیز را به جز خود خط پایان نادیده بگیریم. این در هنگام حل مسائل الگوریتمی راحت است، اما این رویکرد بر عملکرد مسائل اکتشافی تأثیر منفی می گذارد.

ترزا آمابیل و سایر محققان در این موضوع دریافته‌اند که انگیزه بیرونی می‌تواند به طور مؤثری مورد استفاده قرار گیرد زمانی که کارکنان مسائل الگوریتمی را حل می‌کنند، یعنی مسائلی که با استفاده از اقدامات خاص حل می‌شوند و در یک توالی خاص برای به دست آوردن یک نتیجه قابل پیش‌بینی بازتولید می‌شوند. اما برای کارهای «راست مغز» بیشتر که نیاز به نبوغ، انعطاف‌پذیری و دیدگاهی جامع از کار انجام شده دارد، چنین پاداش‌های مشروط می‌تواند مضر باشد. کارکنانی که از این طریق تشویق می شوند، تمایل دارند به کار خود به صورت سطحی برخورد کنند و به راه حل های نامتعارف برای مشکلات متوسل نمی شوند.

تعیین هدف

اگر برای افزایش انگیزه برای خود اهداف مشخصی تعیین کنیم، این موضوع چه تأثیری بر تفکر و رفتار ما دارد؟

مانند هر وسیله دیگری برای انگیزش بیرونی، اهداف تمرکز ادراک ما را محدود می کنند. این کارایی آنها را تعیین می کند، زیرا آنها ما را مجبور می کنند تا روی دستیابی به نتایج خاص تمرکز کنیم.

با این حال، هنگام انجام وظایف پیچیده یا انتزاعی، پاداش های بیرونی می تواند مانع از فکر بزرگتر کارمندان شود، که برای راه حل های نوآورانه ضروری است.

علاوه بر این، هنگامی که دستیابی به یک هدف مطرح می شود، به خصوص اگر مدت زمان کوتاهی برای آن در نظر گرفته شود، نتیجه در شاخص های خاص قابل اندازه گیری است و پاداش زیادی برای آن ارائه می شود، این تصور ما را از توانایی های خودمان محدود می کند. معلمان مدرسه بازرگانی شواهد زیادی یافته اند که نشان می دهد تعیین اهداف خاص می تواند منجر به سوء رفتار کارکنان شود.

همانطور که محققان اشاره می کنند، نمونه های زیادی از این وجود دارد. پس از اینکه شرکت آمریکایی سیرز حاشیه سودی را برای کارگران تعمیر خودرو تعیین کرد، آنها شروع به افزایش هزینه خدمات ارائه شده و "تعمیر" مواردی کردند که نیاز به تعمیر نداشتند. زمانی که انرون هدف خود را افزایش درآمد قرار داد، تمایل به دستیابی به شاخص های مورد نظر به هر وسیله ممکن منجر به سقوط کامل آن شد. فورد به قدری روی ساخت خودروهایی از نوع خاص و وزن معین با قیمتی معین در مدت زمان معین تمرکز کرد که از بررسی ایمنی ساختار خودرو غافل شد و فورد پینتو غیرقابل اعتماد را روانه بازار کرد.

مشکل پیش بردن انگیزه بیرونی این است که برخی کوتاه ترین مسیر را برای رسیدن به هدف خود طی می کنند، حتی اگر مجبور شوند مسیر درست را برای انجام این کار منحرف کنند.

در واقع، بیشتر رسوایی ها و نمونه های سوء رفتار، که قبلاً در دنیای مدرن رایج تلقی می شوند، با تلاش برای دستیابی به نتایج با کمترین هزینه همراه است. مدیران اجرایی درآمدهای سه ماهه واقعی خود را افزایش می دهند تا پاداش های اضافی دریافت کنند. مشاوران راهنمایی مدارس محتوای برگه های امتحانی را طوری تنظیم می کنند که فارغ التحصیلان بتوانند به دانشگاه بروند. ورزشکاران برای افزایش استقامت و عملکرد، استروئید مصرف می کنند.

کارکنان با انگیزه درونی توسعه یافته کاملاً متفاوت رفتار می کنند.هنگامی که نتایج کار آنها - تعمیق دانش، رضایت مشتری، خودسازی آنها - به تشویق فعالیت کمک می کند، کارمندان سعی نمی کنند تقلب کنند و راه آسان را انتخاب کنند. چنین نتایجی فقط صادقانه به دست می آید. و به طور کلی، در این مورد، عمل غیر صادقانه فایده ای ندارد، زیرا تنها کسی که شما را فریب خواهید داد، خودتان هستید.

فشارهای هدف یکسانی که می‌تواند کارمند را مجبور کند با نیت بد رفتار کند، می‌تواند منجر به تصمیم‌های پرخطر نیز شود. با تلاش برای رسیدن به هدف به هر وسیله ای تمایل داریم تصمیماتی بگیریم که در هر موقعیت دیگری حتی موضوع بحث هم نباشد.

در این حالت فقط کارمندی نیست که با تشویق بیرونی انگیزه می گیرد.

کارفرمایی که به دنبال شکل دادن به رفتار کارمند از این طریق است نیز می تواند در دام بیفتد. او مجبور خواهد شد به دوره انتخابی خود پایبند باشد که در نهایت برای او سود کمتری خواهد داشت تا اینکه اصلاً شروع به تشویق کارمند نکند.

آنتون سووروف، اقتصاددان برجسته روسی، یک مدل اقتصادی پیچیده ایجاد کرده است که اثر توصیف شده در بالا را نشان می دهد. بر اساس تئوری رابطه بین موکل و عامل است. مدیر شرکت کننده انگیزشی در ارتباط است: کارفرما، معلم، والدین. به عنوان یک عامل - با انگیزه: کارمند، دانش آموز، کودک. اصیل عمدتاً سعی می‌کند نماینده را وادار به انجام کاری کند که اصیل از او می‌خواهد، در حالی که نماینده تصمیم می‌گیرد تا چه حد شرایط پیشنهادی توسط اصیل، منافع او را برآورده می‌کند. سووروف با استفاده از بسیاری از معادلات پیچیده که سناریوهای مختلف تعامل بین مدیر و عامل را بازتولید می کند، به نتایجی رسید که به طور شهودی برای هر پدر و مادری که حداقل یک بار سعی کردند کودک را مجبور کنند زباله ها را بیرون بیاورند، می رسد.

با ارائه یک جایزه، مدیر به نماینده سیگنال می دهد که کار برای او جالب یا ناخوشایند خواهد بود. اگر جالب یا لذت بخش بود، دیگر نیازی به پاداش نبود. اما این سیگنال اولیه و پاداشی که به دنبال عمل می آید، مدیر را مجبور می کند مسیری را دنبال کند که خاموش کردن آن دشوار است. اگر او پاداش بسیار کمی ارائه دهد، نماینده از انجام کار خودداری می کند. اما اگر پاداش به اندازه کافی برای نماینده جذاب باشد، پس از یک بار ارائه آن، مدیر مجبور خواهد شد هر بار آن را انجام دهد. اگر به پسرتان مقداری پول جیبی بدهید تا زباله ها را بیرون بیاورد، مطمئن باشید که دیگر هرگز این کار را مجانی نخواهد کرد.

علاوه بر این، با گذشت زمان، انگیزه پیشنهادی برای ایجاد انگیزه در عامل کافی نخواهد بود و اگر مدیر بخواهد مامور از انجام اقدامات محول شده دست نکشد، باید پاداش را افزایش دهد. حتی اگر بتوانید رفتار کارمند را به روشی که دوست دارید اصلاح کنید، ارزش آن را دارد که انگیزه را حذف کنید و نتایج کار شما از بین می رود.

در جایی که تحریک بیرونی غالب است، بسیاری از افراد دقیقاً به همان اندازه که برای دریافت پاداش لازم است انجام می دهند، نه بیشتر.

بنابراین، به عنوان مثال، اگر به دانش‌آموزان برای خواندن سه کتاب وعده پاداش داده شود، بسیاری از آنها کتاب چهارم را نخواهند گرفت، چه رسد به اینکه عاشق خواندن باشد. همین اتفاق برای بسیاری از کارگرانی که به اهداف می رسند و بیشتر پیش نمی روند، اتفاق می افتد. البته حتی به ذهنشان خطور نمی کند که هدف خود را در بلندمدت سود بیشتر شرکت قرار دهند.

مطالعات مختلف همچنین نشان می‌دهد که ارائه پاداش‌های پولی برای ورزش یا ترک سیگار در ابتدا عالی عمل می‌کند، اما زمانی که این پاداش‌ها متوقف شود، آزمودنی‌ها به سرعت به سبک زندگی قبلی خود باز می‌گردند.

چه زمانی پاداش ها مفید هستند؟

پاداش ها زمانی مفید هستند که برای انجام وظایف استاندارد (الگوریتمی) که نیازی به خلاقیت ندارند، اعطا شوند. در مورد اقدامات استاندارد و تکراری که نیاز به خلاقیت ندارند، پاداش می تواند به نوعی انگیزه کارگران را بدون هیچ عارضه ای افزایش دهد. این منافاتی با عقل سلیم ندارد. به گفته محققان ادوارد ال. دسی، ریچارد کوستنر، ریچارد ام. رایان، پاداش ها انگیزه درونی فردی را که کار خسته کننده و تکراری انجام می دهد تضعیف نمی کند، زیرا انجام چنین کاری اصلاً انگیزه درونی ایجاد نمی کند.

با پیروی از این دستورالعمل ها می توانید شانس موفقیت خود را در ارائه پاداش برای کارهای خانه افزایش دهید:

1. توضیح دهید که چرا این فعالیت مورد نیاز است.

2. تشخیص دهید که این تکلیف واقعا کسل کننده است.

3. اجازه دهید کارگر کار را به روش خودش انجام دهد (به او خودمختاری بدهید).

هر گونه پاداش انگیزشی خارجی باید غیرمنتظره باشد و تنها زمانی ارائه شود که کار قبلاً تکمیل شده باشد. از بسیاری جهات، این بیانیه کاملاً واضح است، زیرا برعکس رویکرد «اگر-آنگاه» با تمام ضعف‌هایش را فرض می‌کند: کارمند صرفاً روی پاداش تمرکز نمی‌کند، انگیزه پس از اتمام کار فروکش نمی‌کند، اگر کارمند از پاداش احتمالی آگاه نخواهد شد. با این حال، مراقب باشید: اگر پاداش‌ها دیگر غیرمنتظره نباشند، تفاوتی با پاداش‌های «اگر-پس» ندارند و پیامدهای مشابهی خواهند داشت.