نحوه رسیدن به توافق حتی با سرسخت ترین حریف: تکنیک های هنری کیسینجر

2024 نویسنده: Malcolm Clapton | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2024-01-13 01:23

گزیده ای از کتاب در مورد چگونگی دستیابی به شرایط مطلوب برای خود و انعقاد هر معامله.

هنری کیسینجر برنده جایزه صلح نوبل و یکی از تاثیرگذارترین سیاستمداران قرن بیستم است. به عنوان یک دیپلمات و کارشناس روابط بین‌الملل، او به طور فعال در مذاکرات با اتحاد جماهیر شوروی در طول جنگ سرد شرکت کرد، روابط بین ایالات متحده و جمهوری خلق چین را ایجاد کرد و نقش مهمی در پایان دادن به جنگ ویتنام داشت.

در کتاب «هنر مذاکره از نظر کیسینجر. درس‌هایی در انجام معاملات سطح بالا، «منتشر شده در ماه اکتبر توسط گروه انتشارات آزبوکا-آتیکوس، به بررسی تکنیک‌ها و تاکتیک‌های مورد استفاده کیسینجر می‌پردازد. بر این اساس، آنها توصیه های عملی در مورد چگونگی موفقیت در مذاکرات ارائه می دهند، به شما می آموزند که چگونه زمان مناسب را برای امتیاز دادن انتخاب کنید، و در مورد چگونگی حفظ شهرت توصیه می کنند.

رابطه و تفاهم

کیسینجر اغلب به‌عنوان یک استاد بزرگ ژئوپلیتیکی شناخته می‌شود که مهره‌هایی را بر روی صفحه شطرنج جهان به‌منظور تعقیب منافع آمریکا، آنطور که تصور می‌کرد، جابه‌جا می‌کرد. بنابراین، دیدن اهمیتی که او برای ایجاد روابط شخصی و حسن نیت در مذاکرات قائل است، ممکن است تعجب آور باشد. طبیعی است که کیسینجر منافع ملی را بر منافع شخصی یا منطقه ای ترجیح می دهد. با این حال، منافع ملی از همه چیز دور بود.

کیسینجر خاطرنشان کرد: اغلب اوقات نوعی منطقه خاکستری وجود دارد که در آن منافع ملی بدیهی یا بحث برانگیز نیست. در چنین شرایطی، ارزش آشکار تعامل شخصی مستقیم با شرکا برای کیسینجر برجسته می شود. تماس مستقیم اغلب کلید همه چیز است، "[زیرا] شما می توانید مستقیماً در مورد آنچه واقعاً به آن فکر می کنید صحبت کنید، در مورد آنچه که نمی توان از طریق سیم منتقل کرد."

ایجاد اعتماد می تواند (و انجام می دهد) نتیجه دهد.

کیسینجر تاکید می کند که توسعه و تقویت روابط قبل از نیاز به مذاکرات مشخص مهم است. در واقع، در حالی که کسی بر روابط با افراد تمرکز می کرد، کیسینجر موفق شد شبکه ای بزرگ و متنوع ایجاد کند که بسیار گسترده تر از کانال های رسمی بود و روزنامه نگاران، مطبوعات، تلویزیون، شخصیت های فرهنگی و نظریه پردازان دانشگاهی را گرد هم آورد.

کیسینجر با موافقت با جورج شولتز، وزیر امور خارجه سابق آمریکا، که بر اهمیت «مراقبت از یک باغ دیپلماتیک» برای شکوفایی روابط تأکید کرد، گفت: «بسیار مهم است که قبل از اینکه به هر چیزی نیاز داشته باشید، رابطه برقرار کنید، زیرا میزان احترام در این زمینه مهم است. یک مذاکره، زمانی که به آنها می رسد یا زمانی که یک بحران رخ می دهد. وقتی وزیر امور خارجه به جایی می‌رود… گاهی اوقات بهترین نتیجه این است که شما به نتیجه نمی‌رسید، بلکه درک متقابل برای آینده، دفعه بعد که به این کشور آمدید، است.» تماس های شخصی دائمی بین مدیران به توافق بر سر اهداف و "نگه داشتن ماشین همکاری در حالت کارکرد" کمک می کند.

چنین ارتباطی اگر در یک محیط غیررسمی و به دور از چشم عموم صورت گیرد، گاهی مؤثرتر است. این به شما امکان می دهد تا طیف کاملی از احتمالات را بررسی کنید و به مخالفان سیاسی و بوروکراتیک احتمالی فرصتی برای بسیج و مسدود کردن ابتکارات ندهید. مزایای تماس شخصی پایدار گاهی دست کم گرفته می شود، اما می تواند تأثیر مثبتی بر روابط سران کشورها داشته باشد. روابط اعتماد به شرکا اجازه می دهد تا با یکدیگر صحبت کنند، اطلاعات مفید یا مشاهدات را به اشتراک بگذارند. و شبکه کاملی از چنین روابطی در مذاکرات پیچیده حتی ارزشمندتر می شود.

ایجاد رابطه با مخالفان

کیسینجر هنگام ایجاد روابط با رئیس جمهور یا یک شریک مذاکره کننده می تواند بسیار جذاب باشد. طغیان خشم او به افسانه تبدیل شد، اما سبک شخصی او (آگاه، شوخ، خوشحال برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و خوشحال از گفتن داستان های خنده دار، گاهی اوقات چاپلوس شرکای خود، بیشتر و بیشتر معروف) یک مزیت بزرگ در مذاکرات بود.

والتر ایزاکسون با کار بر روی بیوگرافی کیسینجر و توصیف جذابیت ذاتی او، با برخی از روزنامه نگارانی که با این سیاستمدار ملاقات کرده بودند، مصاحبه کرد. یکی از آنها متذکر شد:

[کیسینجر] آنچه را که فکر می‌کند می‌خواهید بشنوید به شما می‌گوید و سپس نظر شما را می‌خواهد که بسیار چاپلوس‌کننده است.

ایزاکسون این فکر را بسط می دهد: «یک تاکتیک دیگر صمیمیت بود. گویی کمی بی احتیاط، با اطمینان کامل (علاوه بر این، نه یکی و نه دیگری اختراع نشده است)، کیسینجر اطلاعات محرمانه و اطلاعات داخلی را به اشتراک گذاشت. باربارا والترز می‌گوید: «همیشه به نظر می‌رسد که او 10 درصد بیشتر از آنچه باید به شما گفته است. در شرکت یا در چنین نظراتی که از قبل می دانست در مورد آنها علنی نمی شود، می تواند به طرز شگفت انگیزی صریح باشد، مخصوصاً وقتی صحبت از مردم باشد."

ما قبلاً از وینستون لرد و آناتولی دوبرینین در مورد تأثیر حس شوخ طبعی کیسینجر می دانیم که با کمک آن می توانست فضای مذاکرات را بهبود بخشد و گاهی اوقات آن را خنثی کند. کیسینجر به اندازه کافی ترفندهای طنز و ضد ترفند در زرادخانه خود داشت. در جریان اجلاس سال 1972 مسکو، دستگاه فتوکپی آمریکایی ها خراب شد. کیسینجر با کنایه گفت: «با توجه به اینکه KGB به همه جا بودن شهرت اورولی دارد، طی جلسه ای در تالار زیبای کاترین کرملین، از گرومیکو پرسیدم که اگر اسنادمان را جلوی لوستر نگه داریم، آیا برای ما کپی می کند.. گرومیکو بدون اینکه چشمی به هم بزند پاسخ داد که دوربین ها در اینجا زیر تزارها نصب شده اند. از مردم می توان با آنها عکس گرفت، اما اسناد - افسوس.

شناسایی همدلانه با مخالفان مذاکره کننده

ما بیش از یک بار دیده ایم که کیسینجر به طور مداوم و عمیق به دنبال درک روانشناسی و زمینه سیاسی مخالفان خود بوده است. و این فقط یک مشاهده آرام از بیرون نبود. وینستون لرد، یکی از شرکت‌کنندگان در بسیاری از مذاکرات با کیسینجر، این نظر را گذاشت: «گفت‌وگوکنندگان کیسینجر این احساس را داشتند که او دیدگاه آنها را درک می‌کرد، حتی اگر از نظر ایدئولوژیک در قطب‌های متضاد باشند. لیبرال یا محافظه کار - همه احساس می کردند که کیسینجر حداقل او را درک می کند و شاید حتی با او همدردی می کند.

فرانک شکسپیر، رئیس آژانس خبری ایالات متحده در دوران ریاست جمهوری نیکسون، این موضوع را با صراحت بیشتری بیان کرد: «کیسینجر می تواند با شش فرد مختلف، لعنتی باهوش، تحصیل کرده، دانش، با تجربه، و دیدگاه های بسیار متفاوت ملاقات کند و هر شش نفر را متقاعد کند که هنری کیسینجر واقعی است. کسی است که اکنون با هر یک از آنها صحبت می کند." به طور تحقیرآمیز، کیسینجر را "آفتاب پرست" می نامیدند که "کلمات، کردار، شوخی ها و سبک خود را به گونه ای انتخاب می کند که هر مخاطبی را خشنود کند." او در مورد وضعیتی که آنها با آن دست به گریبان بودند، یک طرف را برای یک طرف و دیگری را برای طرف دیگر مشخص کرد.

البته، برای همه مذاکرات، برجسته کردن جنبه‌های مختلف وضعیت برای شرکای مختلف با علایق و دیدگاه‌های متفاوت کاملاً رایج و اغلب مفید است.

همدلی، درک عمیق نظرات طرف مقابل می تواند ارتباطات، روابط و پیشرفت مذاکره را بهبود بخشد.

همدلی یک اصطلاح پیچیده است. با استفاده از آن، ما در مورد همدردی یا ارتباط عاطفی با شخص دیگری صحبت نمی کنیم. نه، ما به این نشان دادن بدون قضاوت اشاره می کنیم که همدلان نظرات شریک خود را درک می کنند، اگرچه لزوماً با آنها موافق نیستند.اگر زیاده روی نکنید - و اگر آن را با پشتکار ترکیب کنید، همانطور که با کیسینجر در موارد مختلف، از آفریقای جنوبی گرفته تا اتحاد جماهیر شوروی دیدیم، می توانید مهارت مذاکره ارزشمندی را به دست آورید. به این ترتیب، طرفین می‌توانند احساس کنند که شنیده می‌شوند، حس ارتباطی به دست می‌آورند که می‌تواند روند را به جلو ببرد.

همدلی واقعی یا طفره رفتن؟

با این حال چنین نوسانی خطرناک بود. نزدیکان کیسینجر ممکن است به دو چهره بودن او مشکوک باشند، به خصوص اگر متوجه ناسازگاری های آشکار شوند. شیمون پرز که دو بار نخست وزیر اسرائیل بود، در گفتگوی خصوصی با اسحاق رابین خاطرنشان کرد: با تمام احترامی که برای کیسینجر قائل هستم، باید بگویم که از بین تمام افرادی که می شناسم، او فراری ترین است.

از دست دادن اعتماد به نفس با اظهارات نادرست یا متناقض به افراد مختلف آسان است. به گفته وینستون لرد، کیسینجر به دنبال کاهش این خطر بود. ارباب متذکر شد:

کیسینجر در صحبت کردن با مخاطبان مختلف، بازی بر روی تفاوت های ظریف بسیار خوب بود… [اما] با مقایسه متن مصاحبه ها و سخنرانی ها، او نمی توانست در تضاد با خودش گرفتار شود.

والتر آیزاکسون در کتاب خود به نقل از شیمون پرز می‌گوید: «اگر زیاد گوش نمی‌دادید، ممکن بود فریب گفته‌های او را بخورید… اما اگر با دقت گوش می‌دادید، او دروغ نمی‌گفت.» ایزاکسون استدلال کرد که کیسینجر "بسیار تلاش کرد تا از دوگانگی آشکار و برخورد دوگانه پرهیز کند" و به نقل از وزیر خارجه سابق آمریکا گفت: "ممکن است اسرار زیادی را حفظ کرده باشم… اما این بدان معنا نیست که دروغ می گویم."

بسیاری از شرکای کیسینجر از شیوه مذاکره او مثبت صحبت می کنند. جیمز کالاگان، نخست وزیر بریتانیا، از بسیاری جهات با کیسینجر مخالف بود، اما حتی او استدلال کرد: «انعطاف پذیری و سرعت ذهن او در برخی محافل به او شهرت داد که صادق نیست، اما من رسماً اعلام می کنم: در امور مشترک ما او هرگز من را فریب نداد.»

آناتولی دوبرینین اعتراف کرد: «[کیسینجر] به شیوه ای تجاری فکر می کرد و دوست نداشت به ابهام متوسل شود یا از مشکلات خاصی اجتناب کند. وقتی بعداً در حال مذاکره جدی بودیم، فهمیدم که او می تواند شما را به گرمای سفید برساند، اما به اعتبار او، او باهوش و بسیار حرفه ای بود.

کیسینجر در حالی که سعی می کرد با کسانی که با آنها مذاکره می کرد درک کند، تمایل داشت با آنها پیوند و رابطه قوی برقرار کند.

از جذابیت، چاپلوسی، شوخ طبعی استفاده شد، اما مهمتر از همه، او به دنبال شناسایی خود با طرف مقابل بود تا نشان دهد که علایق او را درک می کند و با دیدگاه او همدردی می کند.

این شکل از همدلی می‌تواند دارایی ارزشمندی باشد، اما بسته به اینکه چه چیزی را دنبال می‌کند و چگونه درک می‌شود، می‌تواند نتایج متفاوتی به همراه داشته باشد. این دقیقاً زمانی است که ادراک بر واقعیت غلبه می کند. حتی اگر حقایق سرسختانه به معنای واقعی کلمه فریاد بزنند که هیچ دستکاری یا فریبکاری وجود ندارد، و شریک به چیزی مشکوک است، نتیجه ممکن است احتیاط و بدگمانی باشد، نه اعتماد و روابط خوب. خود کیسینجر تأکید کرد: «همین دیپلمات ها بارها یکدیگر را ملاقات می کنند. اما اگر آنها به طفره رفتن یا دو طرفه بودن شهرت پیدا کنند، توانایی مذاکره تضعیف خواهد شد."

پیشنهادات، امتیازات و «ابهامات سازنده»

کیسینجر تأکید می کند که برای اشتباه نکردن در انتخاب تاکتیک ها، درک پویایی فرآیند مهم است. او تقریباً به صورت غنایی توضیح می دهد که چگونه مذاکره کننده ابتدا با موارد مبهم و ناملموس برخورد می کند و چگونه خطوط وضعیت به تدریج نمایان می شود: «مذاکرات دشوار درست مانند ازدواج توطئه آمیز آغاز می شود. شرکا می دانند که تشریفات به زودی به پایان می رسد و آن زمان است که آنها واقعاً یکدیگر را می شناسند. هیچ یک از طرفین در ابتدا نمی تواند بگوید که در چه مرحله ای نیاز به رضایت تبدیل می شود. وقتی میل انتزاعی برای پیشرفت حداقل به درک ضعیفی سرازیر می شود. چه نوع اختلافی، با غلبه بر آن، احساس وحدت را ایجاد می کند، و چه چیزی منجر به بن بست می شود که پس از آن رابطه برای همیشه قطع می شود. آینده، خوشبختانه از ما پنهان است، بنابراین طرفین تلاش می کنند کاری را انجام دهند که اگر می دانستند چه چیزی در پیش است، هرگز جرات نمی کردند.»

کیسینجر قویاً استدلال می‌کند که قبل از دفاع از دیدگاه‌ها، منافع یا مواضع خود، باید تا آنجا که ممکن است از موقعیت مطلع شوید.

ما قبلاً نشان داده ایم که با آماده سازی دقیق چه چیزی می توان آموخت. کیسینجر یادآور شد: "تقریبا همیشه در اولین دور مذاکرات جدید، من درگیر خودآموزی بودم. در این مرحله، به عنوان یک قاعده، من پیشنهادی ارائه نکردم، بلکه سعی کردم آنچه را که در موقعیت شریکم در کلمات بیان نشده است، درک کنم و بر این اساس، هم حجم و هم حدود امتیازات احتمالی را تغییر دهم."

پیشنهادات و امتیازات: چگونه و چه زمانی انجام می شود؟

بسیاری بر این باورند که مذاکرات صرفاً چانه زنی است، تقریباً مانند یک بازار: یکی اولین و بزرگترین پیشنهاد را ارائه می دهد، در حالی که دیگران می پذیرند (یا نمی پذیرند). امتیازات به آرامی انجام می شود، به این امید که طرفین در نهایت بر سر معامله به توافق برسند. کیسینجر در آغاز کار خود و سپس با انعکاس تجربه‌اش، شیوه کلیشه‌ای چانه‌زنی را ستود و از آن انتقاد کرد: «وقتی توافقی بین دو نقطه شروع است، ارائه پیشنهادهای معتدل معنا ندارد. با تکنیک های خوب چانه زنی، نقطه شروع همیشه بسیار فراتر از حد مطلوب است. هرچه پیشنهاد اولیه بیشتر باشد، احتمال اینکه آنچه واقعاً می‌خواهید از طریق مصالحه به دست آید، بیشتر می‌شود.»

با تکیه بر این تفکر، او در مورد خطر تقاضای بیش از حد هشدار داد: «یک تاکتیک - بسیار بسیار سنتی - این است که فوراً برای حداکثر خواسته‌ها فشار بیاوریم و به تدریج به سمت چیزی دست یافتنی‌تر عقب نشینی کنیم. این تاکتیک برای مذاکره کنندگان بسیار محبوب است و با شور و شوق از اعتباری که در کشور خود دارند دفاع می کنند. بله، ممکن است شروع مذاکرات با شدیدترین الزامات دشوار باشد، اما پس از آن تنش باید آرام شود و از تنظیمات اولیه دور شود. اگر حریف تسلیم وسوسه مقاومت در هر مرحله شود تا بفهمد تغییر بعدی چه چیزی را به همراه خواهد داشت، آنگاه کل فرآیند مذاکره به آزمون انعطاف‌پذیری تبدیل می‌شود.»

به جای اغراق تاکتیکی، کیسینجر توصیه می کند که اهداف خود را که بر اساس علایق خاص تعیین می شود، به وضوح برای طرف مقابل توضیح دهید.

او استدلال می کند که بدون این، هیچ مذاکره موثری کارساز نخواهد بود.

کیسینجر قوانین کلی را پیشنهاد کرد که چه زمانی باید وارد مذاکره شد، چگونه مفاد اولیه را تدوین کرد، چه زمانی امتیاز داد: «لحظه بهینه برای مذاکره زمانی است که به نظر می رسد همه چیز خوب پیش می رود. تسلیم شدن در برابر فشار، کلیک کردن بر روی آن است. به دست آوردن شهرت به خاطر قدرت کوتاه مدت به این معناست که بهانه ای عالی برای به تعویق انداختن مذاکرات به طرف مقابل داده شود. امتیاز داوطلبانه بهترین راه برای القای عمل متقابل است. و همچنین حفظ قدرت را از همه بهتر تضمین می کند. در مذاکراتم همیشه سعی کرده ام در یک یا دو حرکت معقول ترین نتیجه را مشخص کنم و در اسرع وقت به آن برسم. این استراتژی توسط دوستداران «دریبلینگ» با مذاکره به تمسخر گرفته شد و حتی در آخرین لحظه انجام شد. اما من معتقدم که این اوست که به بهترین وجه بوروکرات ها را آرام می کند و وجدان را آرام می کند، زیرا تازه واردان را به عنوان نمایش قدرت تحت تاثیر قرار می دهد.

البته در اینجا خطر شکست وجود دارد. تاکتیک های سالامی یک تکنیک مذاکره است که در آن اطلاعات به تدریج منتشر می شود و امتیازات در بخش های کوچک انجام می شود. - تقریبا ویرایش شما را تشویق می کند که دست نگه دارید، بدون هیچ گونه اطمینانی که قبلاً به مرز رسیده اید، متعجب شوید که امتیاز بعدی چیست. به همین دلیل است که در بسیاری از مذاکرات - با ویتنام و سایر کشورها - ترجیح دادم گام‌های بزرگی را در زمانی که کمتر انتظار می‌رفت، زمانی که فشار حداقل بود، بردارم تا این تصور ایجاد شود که ما همچنان به این موضع پایبند خواهیم بود. من تقریباً همیشه با تغییر اجباری در موضع مذاکره‌مان مخالف بودم.»