چرا ما برندگان را حتی وقتی بد می کنند قضاوت نمی کنیم؟

2024 نویسنده: Malcolm Clapton | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 03:54

ما کیفیت راه حل ها را بر اساس اصل "نورد - نورد نشده" ارزیابی می کنیم. و این بهترین راه برای یادگیری زندگی نیست.

تصور کنید بعد از کار به خانه می آیید و چیزی الکلی می نوشید. پس از آن دوستانتان با شما تماس گرفتند و شما را به محل کمپ فراخواندند. سفر با تاکسی بسیار گران است، بنابراین تصمیم می گیرید ریسک کنید و با ماشین وارد جاده شوید. در نتیجه بدون هیچ مشکلی به آنجا رسیدید، تمام شب را به تفریح پرداختید و حتی عشق زندگی خود را ملاقات کردید.

آیا تصمیم برای رفتن به محل کمپ تصمیم خوبی بود؟ شما اینطور فکر خواهید کرد. با این حال، رانندگی تحت تاثیر در واقع ایده بدی است. و اگر از حقوق خود محروم بودید به آن اعتراف می کردید.

زندگی یک پازل منطقی نیست، شانس بر آن چیره شده است.

بنابراین، تصمیمات بد می تواند منجر به موفقیت شود و تصمیمات خوب می تواند منجر به عواقب فاجعه بار شود. این خوبه. خبر بد این است که ما تصمیمات را بر اساس نتایج ارزیابی می کنیم. این سوگیری شناختی سوگیری نتیجه نامیده می شود و ما را مجبور می کند که برندگان بی شرف را قضاوت نکنیم و بدون هیچ گناهی خاکستر بر سر خود بپاشیم.

چرا ما برندگان را قضاوت نمی کنیم

این تحریف توسط محققین J. Baron و J. C. Hershey طی یک سری آزمایشات روانشناختی کشف شد. آنها از شرکت کنندگان خواستند تا ارزیابی کنند که چگونه پزشک هنگام تصمیم گیری در مورد یک عمل پرخطر، کار درست را انجام داده است. به مردم هشدار داده شد که دکتر همان اطلاعاتی را دارد که در دسترس آنها بود - نه بیشتر، نه کمتر. در همان زمان به یکی گفته شد که بیمار جان سالم به در برده است، به دومی گفته شد که او فوت کرده است.

شرکت کنندگان اولیه تصدیق کردند که تصمیم خوب بود، دکتر صلاحیت داشت و آنها هم به جای او همین کار را می کردند. دومی تصمیم را خطا نامید و صلاحیت پزشک کمتر ارزیابی شد. دانشمندان به این نتیجه رسیده اند:

مردم کیفیت خود تصمیم و ریسک مرتبط را در نظر نمی گیرند. آنها فقط روی نتیجه متمرکز هستند.

تحقیقات بعدی چند نکته جالب دیگر را نشان داد.

1. ما آنقدر به نتیجه دلبسته ایم که واقعاً متوجه خود تصمیم نمی شویم.در یک نوع، به آزمودنی ها داده شد تا به نوبت دو موقعیت اولیه یکسان با نتایج متفاوت را ارزیابی کنند و در دیگری - هر دو را همزمان ارزیابی کنند. به نظر می رسد در مورد دوم، مردم باید بپذیرند که تصمیمات به یک اندازه خوب یا بد هستند. اما برعکس شد: اثر نه تنها ناپدید نشد، بلکه حتی تشدید شد.

2. ما برندگان را انتخاب می کنیم، حتی اگر خودخواه باشند. دو مورد برای ارزیابی به مردم داده شد: در یکی، دکتر دلسوز به دلیل رسیدگی به امور مالی بیمار، قرص های ارزان قیمت را تجویز کرد و در نهایت درمان عواقب داشت. در دوم، دکتر خودخواه یک داروی گران قیمت را تجویز کرد زیرا درصدی از فروش آن را دریافت کرد و بیمار عالی عمل می کرد. شرکت کنندگان انگیزه های هر دو متخصص را می دانستند، اما همچنان یک دکتر خودخواه را برای همکاری بیشتر انتخاب کردند. با این حال، وقتی نمی دانستند داستان چگونه به پایان می رسد، همیشه یک همدردی را انتخاب می کردند.

ما موافقیم که اگر خوش شانس باشند با خودخواهان و شرورها کار کنیم.

چرا این بد است

چون صبر میکنی تا رعد و برق بزنه

سال ها است که موسسات حسابرسی در ایالات متحده نه تنها به عنوان حسابرس، بلکه به عنوان مشاور با مشتریان کار می کنند. استقلال عقیده آنها زیر سوال بود، اما دولت این مشکل را نادیده گرفت.

علیرغم این واقعیت که عینیت و بی طرفی عوامل کلیدی حسابرسی هستند، کارکنان برای مدت طولانی چشم خود را بر روی خدمات جانبی بستند تا اینکه تضاد منافع منجر به سقوط شرکت های بزرگ Enron، WorldCom و Tyco شد. تنها پس از آن، ایالات متحده در فعالیت های حسابرسان تجدید نظر کرد. شواهد کار غیر صادقانه مدت ها قبل از ورشکستگی شرکت های بزرگ و از دست دادن هزاران شغل وجود داشت، اما دولت نتیجه را ارزیابی کرد، نه خود وضعیت: بله، تخلفاتی وجود داشت، اما هیچ اتفاق وحشتناکی رخ نداد!

مردم اغلب مرتکب این اشتباه می شوند. هنگامی که آنها چشم خود را بر سهل انگاری می بندند، به نکات ایمنی تف می کنند، نگران عادت های بد نباشند، زیرا در حالی که همه چیز خوب است …

زیرا خود را برای تصمیمات خوب سرزنش کنید

جندر معتقد است که اخراج مدیر بازرگانی بدترین تصمیم در سال های اخیر بوده است. پیدا کردن چیز جدید کار نمی کند، فروش در حال کاهش است، مدیران سردرگم هستند.

همه چیز از زمانی شروع شد که مدیرعامل شروع به جستجوی علت فروش پایین شرکت کرد. او از کار مدیر بازرگانی قدردانی کرد و نقاط ضعف او را دید. در ابتدا ایده ای برای تقسیم مسئولیت ها وجود داشت: بگذارید کارگردان کاری را که در آن مهارت دارد انجام دهد و برای بقیه، می توانید یک نفر دیگر را انتخاب کنید. اما در آن صورت مدیران ممکن است اعتماد خود را به چنین رهبری از دست بدهند و مجبور شدند دو برابر بیشتر بپردازند. منطقی بود که فرض کنیم کسی هست که بتواند تمام وظایف مدیر بازرگانی را به خوبی انجام دهد و گذشته اخراج شد.

اما همه چیز اشتباه شد: یک نامزد شایسته پیدا نشد و فروش شروع به کاهش کرد. رئیس خود را به خاطر تاکتیک های بد سرزنش کرد، اما آیا این واقعیت داشت؟ با توجه به همه چیزهایی که در آن زمان می دانست، تصمیم متعادل و اندیشیده شده بود. متخصص با این کار کنار نمی آید، به این معنی که باید فردی را پیدا کرد که بتواند این کار را انجام دهد. در آن لحظه، تصمیم درست بود: مالک تا زمانی که شروع به جستجوی او نکرد، نمی‌توانست بداند آیا فردی برای جایگزینی مدیر وجود دارد یا خیر.

تصمیمات را نه باید بر اساس موفقیت یا شکست آنها قضاوت کرد، بلکه باید بر اساس آنچه انجام دادید تا همه چیز به نتیجه برسد.

ما اغلب این اشتباه را مرتکب می‌شویم: خود را به خاطر تصمیم‌های «بد» سرزنش می‌کنیم، در حالی که در واقع خوب بودند، اما به طور تصادفی منجر به نتایج منفی شدند. هنگامی که شما نتیجه را بدانید، یک سوگیری شناختی دیگر رخ می دهد - سوگیری پسین. این زمانی است که شما با تلخی فریاد می زنید: «می دانستم! من فقط احساس کردم که قرار است این اتفاق بیفتد. اما این فقط یک توهم است. هیچ کس نمی داند چگونه آینده را پیش بینی کند و محاسبه همه گزینه ها غیرممکن است.

زیرا شما یک مدل رفتار بد را انتخاب می کنید

سرزنش کردن خود به خاطر یک تصمیم نادرست، چندان بد نیست. خیلی بدتر است که یک استراتژی بد را یک استراتژی برنده در نظر بگیرید زیرا یک بار شانس آوردید و همه چیز به خوبی تمام شد.

به عنوان مثال، اگر یک ورزشکار یک بار دوپینگ را امتحان کرده باشد، آزمون را پس داده و در مسابقه پیروز شده باشد، ممکن است اعتراف کند که تصمیمش خوب بوده و به دویدن ادامه دهد. اما روزی گرفتار می شود و تمام دستاوردهایش از بین می رود.

چگونه بر اشتباه غلبه کنیم

برای گرفتار نشدن در این دام تفکر، ابتدا باید فرآیند تصمیم گیری را ارزیابی کرد و نه نتیجه نهایی را. برای انجام این کار، ارزش دارد چند سوال از خود بپرسید:

• چه چیزی من را به این تصمیم سوق داد؟
• چه اطلاعاتی در آن زمان شناخته شده بود؟
• آیا می توانم اطلاعات بیشتری در مورد موضوع پیدا کنم؟
• آیا می توانستم راه حل دیگری انتخاب کنم، آیا در آن شرایط انتخابی داشتم؟
• دیگران به من چه گفتند، در قضاوت هایشان به چه چیزی تکیه کردند؟
• آیا در آن لحظه نیاز به تصمیم گیری وجود داشت؟

و شاید خواهید دید که در آن شرایط چاره ای نداشتید و از نظر آن تجربه تصمیم شما تنها تصمیم درست بود.